前不久，老冀看到联想集团董事长兼CEO杨元庆在自己刚刚开通的个人微信公众号上发表了第一篇文章，题为《原力觉醒再出发——致全体联想人的信》，文章中有一段话让老冀印象深刻：
“互联网是第一生产力。在回答这个问题之前，我们必须清醒地认识到这样一些变化：互联网正在给传统的企业运营方式带来巨大变革，它正在瓦解传统的组织形式，让企业管理更轻盈、更扁平、更高效；它要求企业的核心资源聚焦在产品的极致设计与品质体验，赢得用户的口碑才是关键；互联网让线上销售成为传统线下渠道的强力补充，形成线上与线下双营销渠道并举；互联网无限缩小了企业与用户之间的距离，让企业价值链上每一个环节与员工都能与用户直接互动，实时掌握用户的反馈……这些扑面而来的变化早已不以人的意志为转移。”
从这篇文章当中，老冀感觉到了面对互联网的大潮，联想求新求变的决心。美国时间1月6日下午，老冀在美国拉斯维加斯CES（消费电子展）上又见到了杨元庆，继续交流了联想变革的问题。
如果我们套用马克思的“生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力”的观点，对于联想集团这种年营收超过400亿美元的大公司来说，首先是要认识到“生产力”也就是外部环境正在发生根本的改变。互联网已经成为一种新的生产力，它正在以摧古拉朽之势改变过去企业的生存状态和商业模式，那些不能适应变化的企业将被淘汰。
经过这几年的观察，我觉得联想从上到下都已经认识到了生产力的变化，因此杨元庆才会提出“互联网是第一生产力”的看法。老冀在CES期间与其他联想员工的交流中也发现，他们对此也有很深的认识，并且有着很强的紧迫感。
但是，对于大企业来说，认识到问题相对容易一些，而要让企业的生产关系也适应生产力就要难上加难。老冀给你举个诺基亚的例子。诺基亚并不是没有意识到移动互联网将会带来的巨大破坏性，早早就推出了移动门户OVI和移动音乐业务OVI音乐，还在2008年以81亿美元的巨大代价收购了当时全球最大的汽车导航软件开发商NAVTEQ，也就是后来演变出来的Here地图。
一位诺基亚的中国高层跟老冀聊过，他说有一年诺基亚前董事长奥利拉访问中国召集他们开会的时候，就曾经信誓旦旦地说，我们要变成一家互联网公司。结果又过了一年，诺基亚的互联网业务进展缓慢，奥利拉又到中国开员工会，一位员工就站起来质问他，我们到底要怎么才能变成互联网公司？结果老奥同志当场语塞。
从昔日手机霸主的这个例子我们可以看到，认识到生产力的变化固然很难，而让自己的企业改变生产关系也就是组织结构、组织流程和组织文化更难！
好在，杨元庆已经意识到了这个问题，他从自己开始身体力行，力图改变联想过去很成功的“生产关系”。
在联想集团内部，他将自己定义为“超级产品经理”，开了微博和个人微信，每天都会花上很多时间与粉丝互动。从前年开始，每次他跟老冀等自媒体人见面的时候，都会跟我们交流对互联网的看法。这一点，在传统企业的掌门人中还是挺少见的。
“我们已经进行了一段时间的企业内部变革或者说是组织流程再造，而且还会继续进行下去，目标就是从产品为中心转向以用户为中心。”在CES期间，杨元庆与老冀等媒体人交流的时候谈到，他认为互联网模式最重要的一个关键点就是以用户为中心。
过去，联想集团内部的组织一直都是以产品为中心，分为台式电脑、笔记本电脑、平板电脑、手机等各条产品线，产品线的老大们更多地是按照自己的理解和认识去设计产品，而对用户的反馈不是那么重视。当时，这也与PC时代联想的销售模式有很大关系——过去这么多年，联想的PC主要是通过一级级的分销商进行销售，除非遇到维修的问题，联想自己并不直接与用户打交道。
互联网让用户有了直接表达的渠道，联想必须适应这个变化。为此，联想制定了Lenovo ID计划：未来，只要是联想出售的硬件设备，都会鼓励用户在互联网上注册，然后通过设备唯一的ID与用户进行交流，进一步了解用户的需求。
其实，最近这些年联想一直都很重视了解用户的需求。据联想集团中国区总裁童夫尧透露，联想的ThinkPad有个Think Fresh Day，会邀请那些用过ThinkPad多年的用户和粉丝设计自己心目中的ThinkPad，其中一些好的设计会被联想采纳。再如，有一年ThinkPad的部分产品取消了小红帽、左右键和反馈式键盘等经典配置，结果在用户的强烈呼吁下，第二年就恢复了这些配置。
当然，如今的联想需要更进一步，从组织内部动手，那就是建立“超级产品经理”制度。这种制度要求产品经理必须负责收集用户的需求，根据用户的需求来定义和设计产品，并决定产品特性、定价策略、销售渠道、营销策略等关键因素，相当于在联想内部成立了许多虚拟的事业部。为了保证责权利相等，联想给予了这些“事业部”全新的激励机制——据了解，联想会拿出项目利润的20%作为“事业部”的奖励基金。
而对于那些需要更多创新的项目，联想集团还会通过设立子公司的方式，给予它们更大的灵活性。例如联想为了适应互联网手机的玩法，在2015年专门成立了子公司ZUK，推出了第一款产品Z1。由于激励机制到位，ZUK的员工干起活来就像互联网公司的员工一样卖命。
还有一些项目，联想甚至会采用投资的方式，也不会坚持控股，从而给这些希望创业的员工更大的发展空间。童夫尧透露，他们已经看了不少联想员工申报的商业计划书，有些项目非常不错。
“向互联网转型的第二点，就是我们要从偏硬件走向硬件、软件和云服务结合，或者说是‘设备+云服务’的业务模式。”杨元庆表示。
如今，在面向每一类细分目标客户的时候，联想都开始强调不仅仅是向他们提供硬件产品，还要为目标客户提供全套的服务和解决方案。
例如，联想在服务游戏类用户的时候，除了给他们打造最适合玩游戏的台式机和笔记本电脑的同时，为了满足这些网络游戏用户进行社交分享的需求，专门给他们提供了一个视频录制软件，能够把他们暂停之前30秒钟的游戏过程记录下来，方便他们通过社交网络发送给其他好友。
再例如，在联想的乐檬手机中内置了“一键服务”功能，手机用户只需要点击这个键，就能够免费或者优惠价格享受点餐、家政等各种服务。
杨元庆透露，联想也在加紧研发家庭云等产品，通过将存储设备、家庭网关和云服务结合起来，能够给家庭用户提供安全的照片、音乐、视频等资料的云服务。未来联想也会开发超级智能设备，与云服务结合起来，对家庭里的智能冰箱、智能空调等设备进行统一管理。“我们未来不仅仅只是卖产品，还会卖服务。”
当然，对于联想这家硬件基因异常强大，而且过去非常成功的企业，要完成这次适应互联网的变革，需要内部组织结构的大量改造和重组。对于包括杨元庆来说的每一位联想人来说，这都是一个非常痛苦的过程。老冀看到在过去几年里，联想移动业务的转型就不是那么顺畅。
杨元庆也已经意识到了转型的艰巨性。在《原力觉醒再出发——致全体联想人的信》一文中，他深有感触地写道：
“过去两年，我们一直在互联网转型的道路上努力，取得了一些成绩，但还远没有达到全面拥抱互联网的目标。新的一年，我们需要在公司运营的各个环节深入推动互联网转型，用互联网思维来审视我们的业务、流程与管理。无论是产品开发设计、生产制造，还是营销、销售、服务，都要通过大力创新和坚定不移的转型，来应对互联网所带来冲击与挑战！”
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