华为的成功秘笈是什么？七十古来稀的任正非依然“宝刀未老”活跃一线，他的为人处世之道是什么？狼性十足“武功高强”的华为是否还会“阴柔绵骨掌”？任正非的这一招着实厉害：它非黑，非白，而是中庸之道！秦朔朋友圈，见招拆招看任正非如何带着华为游走于“灰度”之道，称霸武林，笑傲江湖。

说到任正非，大家肯定都觉得他是华为“以奋斗为本价值观”的一个最好体现，可能华为就是靠这么一种奋斗精神铸就了他的成功。但是仅靠奋斗精神可能是不够的，我觉得他在很多方面不一定是黑，不一定是白，恰恰可能是他自己所说的一种叫做灰度。他很多选择恰恰是中庸之道，按照吴敬琏的一个提问：华为为什么成功？任正非后来想了半天说了四个字叫“实事求是”——就是不一定有特别的一套模式、规范、教条，都是因时因地、随时随地做出最灵活的反应，可能就是最好的一个结果。所以他最近说的特别多的是：妥协、灰度与开放。

与政府关系亲疏有度

举几个例子，我在研究华为的时候注意到，华为早期作为一个民营企业，要想得到政府的关怀，得到大家的支持，那就非常强调自己的国家民族层面的意义。1999年，在华为在GSM产品鉴定会上，任正非讲的第一句话是，“我深深感到我们今天通过的不是GSM产品的鉴定，而是国家民族的希望，我们必须在政府的领导下，努力为自己的祖国争光。”然后他肯定了很多同行，因为那些同行都是国企，他希望把同行的业绩都肯定起来，然后说：“我相信华为的GSM投入生产后，会成为他们的同盟军。”几乎每一句话都关乎党和国家。但是我们注意到，当华为发展得越来越大，特别是走向国际化以后，进入像美国这样的市场，大家都在猜测华为有政府背景、有军方背景、有政府扶持的时候，华为在这个时候则更多地强调自己是一个民营企业，是一个不折不扣地由整个公司员工来持有公司股份的一个民营企业。他对于跟政府之间的关系有意识地在淡化，因为华为要全球化了。试想，华为用1999年的讲法到全球去开拓市场，可行吗？不可行。在国外，很多电信公司都是私有企业。在任正非的表态上，不同的时间节点都会发生一些变化。

看任正非如何西为中用？

华为作为总部在中国的一个未来的全球企业，如何处理中西关系？其实任正非是一个非常有本土情怀、有中国管理智慧的企业家。他也非常注重要向西方学习经验，所以他经常请国外各种各样的咨询公司，从人力资源、财务、营销等方方面面都请了国外大量的公司来帮助他。而且在帮助的过程中，也并不强调本土性。他强调什么呢？叫做“削足适履”，先固化再慢慢优化，先僵化再优化、再固化。他说：“我们华为人都是穿草鞋打仗的，现在要穿西方管理的皮鞋了，皮鞋可能有点小，我们脚趾头放不进去怎么办？把脚指头给砍了，流血也不要怕。”

在需要用西方管理技术的时候，他是坚定不移地要用，并且花了很多代价，前前后后用了几十亿美金引进很多国外先进的流程管理、管理平台，显示出他越来越强的后续竞争力。他处理“土跟洋”、“中与西”的关系的时候，也经常都是“为我所用”即可，而不是置于一端的。

“适度”股权机制激励员工

另外，特别有意思的是华为的股权激励问题。一方面，任正非非常注重员工的激励和分享。在公司里，他本人只有1.4%的股权，剩下的98.6%是华为员工持股会持有的。华为发展到今天有17万人，大概有超过10万人都有公司的股权。从这个意义上来讲，很多华为人都说，我们是高工资，但是我们每年的分红，有的时候比工资还高。任正非此举，给大家非常大的激励，换言之给了大家“小富快跑”的机会。

但是从另外一个角度讲，任正非也非常担心，万一大家过度在乎物质激励，可能会出新的问题。所以，任正非的华为员工持股计划又不是真正意义上的期权计划。为什么呢？如果员工要离开公司的时候，要把股权净资产要卖给公司。而且，有些员工表现不好，可能会调校相应的股份比例。随着新员工的加入，包括一些外籍员工的加入，还会增发，它是一个动态的系统。

任正非一直强调，华为短期之内不上市，甚至说五到十年之内都不上市。为什么不上市呢？因为他研究了很多公司发现，一旦上市，员工突然有了很多财富之后，就会想要离开公司，要么自己创业，要么就不太想奋斗了。所以他有句口头禅就叫做“小富快跑，暴富跌倒。”又要激励员工，同时又不能过度地激励员工，导致激励过剩。所以在这方面，他也很讲究辩证法。

任正非“99%＋1%”的创新理念？

任正非强调“灰度”，强调中庸，强调妥协是创新。有共识的是，华为是中国最具创新性的公司，看华为的一些数据也表明华为非常注重创新的。华为17万的员工，做研发的有多少呢？有45%的人。

华为将一年营业收入的10%都投入研发，华为今天在170个国际的标准组织里都是成员，它参与这些标准的制定，目前已经获得的授权有38825个。华为每年的业绩考核里面，把“新产品占整个销售额的比重”做为一个重要的考核指标。

可是在另外一方面，在最早期的时候，任正非说的是，不要盲目创新，要小建议大奖励，研发就是照抄，抄的同时改进一点点就行了，99%是别人的，只有一点是创新就可以了。这是什么意思？就是说可积累的知识、站在前人肩膀上的经验，才是真正有价值的。如果全部都推倒，自己全部搞创新，那么浪费很大，而且你可能很难取得成绩。当然这个话可能是他早期讲的，现在看可能太夸张，现在他的说法是什么呢？2007年，他的一个讲话中说道：我们也不全靠自主研发，因为等自主研发出来了，市场机会早就没了，或者对手已经在市场建构了竞争优势。现在应该是70%来自于成熟技术，或者可以直接在市场上购买，再搞新开发30%。他是一个非常精明的实用主义者和现实主义者。他认为，华为是一个商业组织，在商要言商。华为不要求自己拥有院士，不要求去研究“蜘蛛的腿上有没有毛”这样的问题，而主要是要在市场上获得成功，才能证明你是真正的创新。华为的创新跟我们大家过去想象的就已经不一样了。

华为与思科既竞争又求和

还有一个很有意思的事情是，可能大家觉得华为是民族工业的一面旗帜，美国人不让它进去，采取各种各样的方法。所以很多人就说，那么我们也要限制思科，很多人提到思科，就非常地痛恨。事实上思科跟华为打了一年半的官司，但是最近怎么样呢？和解了。和解了以后，相互甚至可以交叉授权，互相使用一些专利。华为跟很多全球的电信运营商，包括像高通这样的无线方面很强的专利拥有者都有很多的合作。

任正非这些年有个非常强的观点，就是，我们不能做黑寡妇。什么叫黑寡妇呢？就是拉丁美洲有一种毒蜘蛛，这个毒蜘蛛，母蜘蛛跟公蜘蛛交配以后，它就把公蜘蛛给吃了，为什么要吃了呢？因为它交配以后要生幼蜘蛛，要供给营养，所以它宁可把自己的公蜘蛛都给吃掉。所以任正非说，我们绝对不能做黑寡妇。

今天的华为，面对全球竞争，也不再像当初那样用价格竞争了。今天的华为在很多时候的报价都不是相对最低的，甚至有时还是比较高的。这说明什么呢？说明华为慢慢在这个生态布局里趋于领导地位，它求和，和谐的“和”，已经在追求和谐的商道。

训练员工恩威并施

我们现在讲到“带兵不慈”这是不行的，带兵一定要恩慈，要对员工好。同时另外一方面又强调，对于员工要有威慑力，要让员工有很好的向心力、凝聚力去打仗。这方面我觉得任正非也是特别有意思。他有军队出身，行武出身十年的背景，所以他雷厉风行。对于很多地员工不良的一些情况，他“杀伐”绝对非常厉害。

有一位华为员工曾经跟我说，他们当时在中央研究部做研发，任正非那时还是总裁，号召全体员工学文化。结果中央研究部来的人不太多，任正非一怒之下说，全体中央研究部的人半年不涨工资，结果果真半年都不涨。任正非称自己“从贤不从众”，他认为自己是代表正确的，绝对不讲民主的，那就是“杀伐决断我说了算”。

但是另外一方面，任正非写的很多文章表明，他又是一个非常有菩萨心肠、很柔软的人。我也听华为的人跟我讲过，说任正非打扮的就像是一个老工人，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，系一个领带也往往系不正，照片上看到西装也是皱巴巴的，可是对员工很好。华为员工的待遇，华为的食堂，各方面待遇都非常非常好。

又一次，几个华为“科级干部”在公司坐电梯的时候讲，“我们这个研发基地里连个财务系统都没有，要报个账都要跑到总部那里反反复复，在基地跟总部之间穿梭来回，大家抱怨。”结果电梯走到七层，跟他们一起乘电梯的有一个像老工人打扮的人就走了，因为七层刚好是总裁室，其实那个人是任正非。结果不到一个礼拜，研发基地这里就建了财务的系统。所以你看任正非在这方面来讲，他也是又有威的一面，又有慈的一面。

任正非的中庸之道

可能很多人觉得任正非就是一个奋斗精神的实践者，永远都在奋斗，好像就是一个单向路、不屈不挠一直在往前走的人。但事实上，我通过对任正非更多地了解以后，发现他也是一个矛盾的混合体，他的思维经常往东又往西，又往南又往北，所以他有的时候可能是在这种混合的灰色地带里面，找到了一个最佳处理问题的一个方法。在某种意义上，他这就是实事求是和不走教条主义的道路。

我们看到任正非的身上有太多不同向度的这种观点、立场、风格，却恰恰很完整地统一在他的身上。我相信这样的一种统一、这样的一种消化，需要有巨大的包容心来包容来支持，我相信这个过程也会是非常非常痛苦的。

任正非说他长期有焦虑症，而且也患过严重的抑郁症，我相信可能就是他要处理如此之多的矛盾，如此之多的方向，但最后他消化了，所以他成为能够最后成就“开放、灰度和妥协、中庸”的管理哲学，且非常值得我们更多地理解和挖掘的。

灰度给了我更大的心胸，我用它来包容万里长征。