关于互联网金融，一个看起来非常可靠也有很多人乐于相信的说法是，互联网金融的本质仍然是金融。这是一个很难从逻辑和数据上否定的结论，我也曾相信这个结论，无论互联网金融的内涵和外延如何变化，本质仍然是万变不离其宗的金融。
可是，当我们回顾从2013年中期余额宝诞生之后的种种变化，会发现互联网金融可能真的不一样。金融永远是那个金融，互联网技术大家也都在用，关键是做金融的互联网企业在以全新的组织结构和思维方式进入这个追求严谨安全的行业，致使某些竞争要素已经完全不一样了。
本质背后的企业效率
让我们先用同样面对大量普通用户的零售业来类比金融业。在沃尔玛这样的大型连锁超市诞生之前，美国市场上有很多极富人情味的小商铺，这些店主和周围社区的人或许已经是长久的邻居，熟人之间还可以直接赊账。可是当沃尔玛入驻一个区域后，凭借低价优势吸引大量用户每周开车来采购一周内所需的各种商品，各种社区附近的小商铺就逐渐消亡了。
卖日用品的零售业本质上始终是销售，为什么沃尔玛这样冷冰冰的大超市会打败社区小商铺呢？其中并没有什么诗情画意的缘由，根本原因是连锁大型超市的企业运作效率更高，传说沃尔玛还自己拥有卫星来实时更新超市库存和运货车位置，更低的价格只是这种高效率的最终结果罢了。
那打败沃尔玛的又会是什么呢？当然是另一种更高效的企业运作模式。就在刚刚过去不久的2015年7月23日，美国电商企业亚马逊的市值达到2500亿美元，超过2300亿美元的沃尔玛，成为美国市值最大的零售商。
从沃尔玛打败小商铺，再到亚马逊超越沃尔玛，零售业的本质从来都没有变，这些非常明显的时代更替仍然在不断发生。小商铺想不想学沃尔玛？当然想学，但是学不了，因为这些小商铺没有大型连锁超市的实力和资本。沃尔玛想不想学亚马逊？当然也想学，15年前的沃尔玛曾经考虑收购亚马逊，但是亚马逊在互联网的世界里并没有给沃尔玛留下什么机会。尽管沃尔玛仍然拥有最庞大的连锁超市，可是支撑亚马逊高市值的法宝来自于从自身冗余运算能力脱胎而出的云服务，完全不是沃尔玛的卫星定位可以相比。
看着本质始终不变的零售业世代更替，银行业真的有信心认为金融本质不变能够确保自己不会身处危机吗？更灵活的互联网公司有没有可能在企业效率上超过银行呢？
谁能模仿余额宝
弹指一挥间，余额宝已经面世两年多了，市场上的宝宝类产品也层出不穷。但如果认真反思一下，都有多少银行和基金公司真正模仿出余额宝式的产品呢？
不知道大家有没有注意到，当余额宝规模达到4000亿元成为国内最大货币基金的时候，2013年的天弘基金仍然是亏损的。依靠暴涨的余额宝，天弘的年收入虽然从1.1亿元增加到3.1亿元，可是仍然亏损243.93万元。其中的主要原因，就是天弘虽然为旗下对接余额宝的货币基金新开发了系统，可是仍然远远低估了用户增长，只得废弃后加入阿里云。正是这套背后的IT系统，支撑了余额宝庞大的交易量，并且让用户每天早上能看到自己的余额宝昨天挣了多少钱。
能在第二天早上看到前一天的收益，是一项没有实际用处且非常奢侈的功能。银行的存款和众多理财产品都是到期还本付息，不会浪费运算资源每天更新挣钱的金额；货币基金的收益也分为日结和月结两种，能不能每天看到收益其实并没有什么本质上的不同。
很多基金公司并不是不想模仿余额宝，可是更新后台IT系统需要的巨额花销未必能带来余额宝那样海量的用户。更讽刺的是，为基金公司提供软件的恒生电子，也已经被马云收购。余额宝之所以成为互联网金融领域独一份的特例，并不是这个产品背后的模式有多么复杂，而是电商起家的阿里巴巴和支付宝已经在以更高的企业效率做金融。
银行面临的问题同样也是如此。从支撑传统金融机构的IT系统来看，尽管我们总以安全压倒一切为借口，可是在“去IOE”的云计算浪潮下已经落后了。每天早上可以看到收益的余额宝或许仍然是无足轻重的雕虫小技，可是再移动支付领域中更灵活的结算方式和优惠积分呢？POS机上的刷卡交易是银联和银行共同耕耘十几年的市场，各种优惠促销方式也很成熟。可是与支付宝和微信支付的线下推广方式相比，银行并不是不想做，而是内部管理和后台系统根本做不到那样灵活。
如果你认为以上内容只是危言耸听，那么来看看马云旗下主推基金销售的蚂蚁聚宝吧。在传统销售渠道中，基金赎回通常需要T+3，也就是申请后三天才能资金到账。这三天并不是银行或基金公司想额外挣用户的钱，是各种系统限制只能做到三天到账。而在蚂蚁聚宝上，通常T+3的基金已经实现T+1到账。诸如此类的效率差距如果继续积累起来，银行还有信心认为金融的本质没有改变，所以自己很安全吗？
从部门银行到流程银行
从各种数据指标来看，互联网金融还基本没能在总量上对银行产生特别巨大的影响，所以很难用数据描述互联网金融对传统银行零售业务的冲击。另外，已经进军互联网金融的银行，看起来做得也很好，比如工商银行的“e-ICBC”横跨了电子商务、即时通讯和直销银行，交易额轻松达到千亿级别。国有四大行的其余几家也都组建了互联网金融的团队和项目，从数据上看同样也是形势喜人。只是，如果考虑数据之后对企业运作方式的心知肚明，恐怕所有熟悉银行业的人都会明白，这背后的实质仍然不一样。
早在互联网金融兴起之前，中国银行业就开始了一场从部门银行向流程银行转变的改革。部门银行的主要缺陷，是普通用户使用银行业务时面临各种繁琐重复的手续，仿佛不是和一家银行打交道，而是和这家银行的多个部门同时打交道，客户体验极差。流程银行这个词是2005年由时任银监会主任刘明康提出的，定义是以客户为中心，通过持续优化再造业务和管理流程的一种银行运营管理模式。
从部门银行到流程银行的改革覆盖面很大，如果只挑选客户体验这一个非常小的角度，这场持续近十年的改革有没有成功呢？现在的客户使用银行业务时，有没有像十年之前那样仿佛在和不同部门同时打交道呢？
平心而论，中国银行业在这十年中的整体进步非常明显，但是这样的改革仍然是行业之内竞争的结果，当互联网企业进入金融领域之后，才真正体现出行业之间的效率差距。
银行的行事风格是以规则为导向的，在遇到与规章制度不相符的特殊情况时，即便金额很小，也仍然需要严格按照规章制度执行。这种以风控为先的思路并没有错，可是在客户体验上显然很容易落后。以互联网金融领域最重要的网上支付和移动支付为例，各家银行网银的使用难度远远高于互联网金融产品，通过手机付款的移动支付更是彻底落后于支付宝钱包和微信支付。
其中的差异在于银行与互联网金融公司对风险的认识不同。银行里如果有了损失，是需要明确部门和人员承担责任的，所以小额免密码支付这样对用户体验非常重要的功能会因为风险控制原因无法推出。同样是资金损失，我曾在一次现场活动中看到，一位大型互联网金融公司的高管认为：自家支付业务的损失率被控制的过低，损失应该比现在更高一点才正常。在互联网公司看来，风险控制是一个需要数据积累的动态过程，如果没有足够多的异常情况发生，不仅无法积累足够的教训，还有可能把本该完成的交易卡得过死。
所以，笔者并不认为中国银行业已经完成了从部门银行到流程银行的改造。如果在客户体验上与功能相似的互联网金融服务仍有差距，即便是风险控制或者流程所需，都没法成为事实上落后的借口。互联网金融与银行等传统金融机构的不同，并非源自金融本质上的差异，而是像前文提到的沃尔玛和亚马逊一样，一种效率更高的企业运作模式必然会推动整个行业发生改变。
综上所述，银行业用“互联网金融的本质仍然是金融”来麻痹自己，其实完全没有道理。互联网技术所有企业都在使用，互联网企业也可能因为规模过大而陷入互相排挤的“部门陷阱”。但归根结底，互联网金融的主要意义在于，它指明了一种效率可能更高的金融企业运作模式。
这种新模式的探索本来应该在银行业内部完成，可是，在长期的金融压抑状态中，过于强调风险控制的理念大大抬高了试错的成本。随着金融体系市场化程度提高，互联网金融以更直接的方式提升了行业效率。这也能解释为什么互联网金融只在中国获得极高关注，原因一方面是发达国家银行体系在长期竞争中并没有剩下太多效率空间可供互联网发挥；另一方面，中国的消费者也早已被国内的互联网巨头们“伺候”得异常舒服，而不太能接受一板一眼的传统银行了。
只有等到某一天，中国金融市场的效率也得到全面提高时，互联网金融才会成为一种“没有什么特别的金融”。
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