约翰·斯卡利（John Sculley）最出名的是他在百事可乐（Pepsi）获得的各项成就，以及他在苹果引人注目的任期——包括那场把史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）从这家开创性的科技公司赶走的争斗。但斯卡利离开苹果之后的职业生涯一直完全侧重于帮助创建新企业以及指导年轻创业者。他的最新着作和视频系列《登月》（Moonshot!）审视企业创始人在试图改变行业时如何为成功做计划。

笔者：你的职业生涯中的大部分时间都是在企业界度过的，你最初是如何了解企业家精神的？

约翰斯卡利：我直到1982年去硅谷时，才听说企业家精神。当我开始了解企业家精神时，我认识到，这非常类似于我在百事工作时曾经获得的最开心的经历，即在世界各地启动百事的国际休闲食品业务。

我有一个小团队，我们说，在实现盈利之前我们不打算花费很多资金，因此我们出差坐飞机时总是乘坐经济舱，购买最便宜的机票，住在最便宜的酒店里。我们从美国引入翻新设备，我们必须学会如何在1970年代初甚至没有人知道什么是休闲食品的国家里启动业务运营。

笔者：请给我们讲述一家你帮助建立的企业。

斯卡利：我是一家叫做泽塔互动（Zeta Interactive）的公司的联合创始人。我们是世界上最大的私有云营销公司之一。我们不公布我们的营收数字，但我只想说，营收已经超过2亿美元，而且我们的盈利很高，业绩增长极其迅速。我们拥有3.5亿名消费者的信息，我们利用数据科学领域中非常复杂的数学预测算法来处理这些信息，让我们的客户能够获得顾客，建立顾客忠诚度并且从顾客身上获得利润。

笔者：你从创建泽塔的经历中学到了什么？

斯卡利：这个经历让我认识到导师的作用是多么重要。我的联合创始人是大卫·斯坦伯格（David Steinberg）。大卫和我以前曾经一起创建过一家叫做InPhonic的公司，我们将那家公司打造成一家在纳斯达克证券交易所上市、年营收达16亿美元的公司，而泽塔是大卫和我后续创建的一家公司。我给大卫·斯坦伯格当了十八年的导师。让师徒模式奏效的一个关键，在于双方之间存在高度信任。导师并不做决定，导师并不运营任何业务；运营业务的是创始人或首席执行官（CEO）。

笔者：尽管你提供指导，但InPhonic还是被迫申请破产，而且大卫·斯坦伯格辞去CEO职务。这是怎么回事呢？

斯卡利：无线运营商开始压缩他们给予代理商的回扣，大卫调整了与他的大型代理商签署的协议——他想把营收当作经常性营收（在网络领域里经常性营收一直被认为更有价值），这是完全合法的。

但是，这其中犯下的错误（他会告诉你，这是他的失误，但同样也是他那分析有误的首席财务官犯下的错误）是，他们对现金流的含义存在错误的认识。通过把营收变成经常性营收，这意味着他将推迟营收被确认以及现金入账的时间。因此，比方说，AT＆T（原全名为美国电话电报公司）不是在手机销售时向他们支付回扣，而是支付数额缩水的回扣，并在数月内分期付清回扣。其结果是他受到了现金压力。他出去筹集资金，试图填补资金缺口，但他无法筹集到足够的资金来填补这个缺口，因此该公司陷于破产之中。

继续支持他、身为他的董事会成员并且曾经投资于他以前的公司的唯一一个人就是我。我继续担任他的导师。我同意与他一起创建下一家公司，那就是泽塔互动。

笔者：但你在Inphonic破产之前就离开了该公司董事会。为什么呢？

斯卡利：没有人愿意留在即将破产的公司的董事会。这个道理相当简单。我仍然是他的密友，当InPhonic最终申请破产时，我说：“你从这个经历中学到了什么？”我也曾经失败过，我们都从失败中吸取经验教训。

笔者：你认为你身为导师原本可以提供更好的建议？

斯卡利：我不是管理人员，我不在该公司运营组织的内部；我是董事会成员。董事会成员查看递交给他们的报告。就像我说过的，对于CFO而言，这不是一个美好的日子。

笔者：作为导师你给公司带来什么价值？

斯卡利：我擅长营销，在科技界打拼了32年，因此我在消费市场营销和科技领域拥有经验。尤其是我们今天使用的科技，即大数据分析——这正是泽塔互动从事的业务领域，而且在与移动医疗和消费者导向型医疗有关的任何方面都非常重要。

福布斯：你是如何开始一段师徒关系的？

斯卡利：我从一系列原则开始，其中最重要的原则是，我只和我喜欢的人合作，而反过来他们显然也必须喜欢我。如果你不能先从一个人际关系开始，那么相关企业从事什么业务就没有任何区别。这与大多数私募股权投资公司或者成长型股票投资公司考虑投资企业的方式不同；他们并不从友谊开始。

笔者：与创业者打交道是否有诀窍？

斯卡利：企业家天生就是勇于承担高风险的人。他们固执己见，对自己所做的事情充满激情，他们通常会告诉你，他们为自己工作的原因是因为他们无法为任何其他人打工，替别人打工根本不符合他们的性格。

创业者在他们自己的个人生活中如此高度重视事业。这与可能为了赚到很多钱而在公司辛苦工作五六年的职业经理人完全不同。企业领导者往往希望适应公司正在做的事情；而创业者之所以创业，是因为他们想要打破规则。

笔者：是否存在所有成功的创业者都鼓吹的普遍看法？

斯卡利：学到的真正大领悟甚至并不来自于你的最佳成就，而是来自于你犯下的错误。当你犯下大错时，你会对错误大加思考，因为作为创业者，如果你犯下一个错误，那么对于你的公司而言能是生死攸关的事情。

创业者还受到一个崇高事业的驱动，我最初是在与史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨合作时认识到这点的。直到我加盟苹果，我才听说崇高事业这个概念，因为我来自于可乐大战和竞争的行业，因此一切在于击败其他人。史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨并不谈论击败其他人，他们谈论的是创建一个全新的行业。

笔者：但史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨都是非常有竞争力的人

斯卡利：比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯的首要动力是一个崇高事业。在我们一起进行的谈话中，我们从来没有谈论赚钱。他们是伟大的竞争对手，他们会争论，但那是后来发生的，最初关注的是崇高的事业。

笔者：你可曾对被问到有关史蒂夫·乔布斯的事情感到厌烦？

斯卡利：我明白，全世界都对他着了迷，而他做出了一些令人难以置信的贡献。他是个天才。他创造出一些改变世界的产品和产业。我是非常了解他、在他很年轻的时候曾与他密切合作的少数几人之一。

笔者：你认为，如果史蒂夫·乔布斯一直没有离开苹果，那么他是否还会成为后来那个CEO？

斯卡利：那些是史蒂夫·乔布斯的成长岁月。没有人曾经质疑他才华横溢，但他在那里犯了错，而且NeXT失败了。他从这些经历中吸取到经验教训，事实上，到20世纪90年代末他返回苹果时，他已经脱胎换骨了。

我所熟悉的每一位成功创业者都会告诉你，他们从自己的错误中学到的最多。史蒂夫，当他还非常年轻时——甚至在我加盟苹果之前——被要求退出Lisa项目团队，因为他被认为是一个惹是生非的人；就像几年后他被要求退出Macintosh项目团队那样。

笔者：创业者往往设法挺过艰难时期。你如何知道什么时候应该接受失败？

斯卡利：有时你放弃努力的原因是你耗尽了资金，而遗憾的是，许多创业者都不是这样。导师不做决定，但导师可以发挥一个现实检验关卡的作用。如果创业者和导师之间存在一个很好的信任关系，那么如果这个创业者失败，他也会求助于导师，说，“那么，你有什么建议吗？”

这并不意味着创业者必须遵循导师的建议，但这有益于创业者得到不只是向他说“好”的建议。

笔者：有哪些导师对你的生活产生过影响？

斯卡利：我真的没有导师，但我在百事工作时，我倒是有几个极好的上司。但我不会称之为师徒关系，因为他们是我的上司，而我出身于传统的等级制组织。我想成为导师的原因之一，是因为我希望自己当初在硅谷时曾经有一个导师。

笔者：你认为导师的指导会对你产生什么影响？

斯卡利：倘若当初有导师向我提出他们的看法，那么我原本会乐意做出许多决策。当我非常反对提供Mac软件授权许可时，我实际上被挤出苹果，因为其他人的确想要提供授权许可。我当时认为这是一个可怕的错误，我希望当初我能有一个导师来讨论这个想法，或许我原本能够说服别人，但事实上我无法做到。

笔者：你认为在那个情况下你的沟通是个问题吗？

斯卡利：在你如何看待问题以及如何告诉别人你自己的看法方面，你总是可以得到帮助。这些都是我作为导师指导别人时所作的事情。我在为他们做的事情，正是我认为如果我身处他们的境遇时会有价值的事情。我设法扪心自问：“如果我处在他们的位置上，我会希望导师在哪些方面给予我他们的建议？”

笔者：倘若你如今刚从大学毕业，你会做什么？

斯卡利：我会设法进入一家初创公司，或者我会设法加盟许多创业孵化器或加速器当中的一家公司，因为在富有企业家精神的公司里向别人学习的机会简直非常有价值。我认为这比读商学院更有价值，因为你在了解创业者必须了解的事情。

如果你已经没有退路而不得不要么转型要么失败时，你会怎么办？你如何让别人对你相信的事业充满激情，并且让他们加入进来，成为你的团队成员呢？这些是真正具有挑战性的问题，但这些问题你未必会在商学院遇到，而且也不是你在大公司内部工作时会碰到的那些类型的问题。

笔者：你认为汽水行业会幸存下来吗？

斯卡利：还是让别人来回答这个问题吧。