作者：龚进辉 微信公众号：gongjinhui2
过年期间，我认真阅读了《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》，该书详细介绍零售巨头苏宁如何在6年内转型为O2O模式的互联网零售商。
在阅读该书之前，我对苏宁第三次转型早有耳闻，印象最深的是去年7月苏宁董事长张近东亮相中国互联网大会，对外解读苏宁的+互联网和互联网+，人们突然发现互联网的舞台上多了一个巨头。
苏宁拥有18万名员工和1600多家门店，俨然一艘巨型零售航母，既要掉头又不能失速，在快速成长中完成组织架构、人员配置、业务方向调整，看不到的后台系统的调整升级更加艰难。
6年前，在美苏争霸已经分出胜负，苏宁日子最好过的时候，张近东决定互联网转型，这需要多大的勇气和决心。而且，背负线下重资产的苏宁转型没有可供借鉴的成熟样本，加上转型是系统战和持久战，苏宁如何维持线上线下业务的齐头并进都是需要面对的难题。
2009年是苏宁战绩辉煌的一年，以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后，成为中国最大的零售企业。不过，居安思危的苏宁并没有停止前进步伐，张近东认为互联网将是未来苏宁最大的敌人，互联网将重构零售行业格局。
经过三天三夜的高层会议研讨，张近东决定吹响苏宁第三次“营销变革”号角，前两次变革分别是从批发重心转向零售重心，从区域连锁转为全国连锁。在张近东看来，苏宁每一次营销模式升级的背后，都有大量技术创新、管理创新、思维演变积累作为支撑。
为推进全渠道零售战略，苏宁必须弥补线上渠道的缺失。2009年8月，苏宁内部调试电商平台苏宁易购，2010年2月正式上线，上线第一年20亿元销售额看似不错，但无法让本身体量巨大的苏宁感到兴奋。
同时，随着线上运营的深入，张近东意识到，面对新的年轻消费群体，苏宁必须补齐电商运营课。在趋势面前，张近东选择自我革命，当务之急是扫清易购发展的一切障碍。
2011年，苏宁易购采购、运营相对独立，此后开启疯狂扩张模式，在图书、母婴、商超等领域迅速崛起。2012年8月15日对决京东，不仅是一场检验易购成色的硬仗，而且奠定其中国第三大B2C电商平台的地位，成为易购发展史上关键中的关键。
2009-2012年的3年间，在“+渠道”“+商品”“+服务”的变革主线下，苏宁的互联网创业经历从0到1的裂变，不仅拥有电商渠道的苏宁易购，而且掌握互联网的运营经验和品类经营的能力。
在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的超前投入，使苏宁从互联网门外汉蜕变为电商翘楚，但苏宁的转型之路没有就此画上句点。前有天猫、京东两大电商强敌，后有老对手国美盘踞线下实体店，为构建提升用户核心体验的全渠道、全品类的零售服务模式，苏宁自然不能掉以轻心。
面对互联网时代的零售变革大潮，张近东认为根本不存在线上与线下的差别，并提出苏宁要建立区别其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式，即线上线下融合、互联互通的O2O差异化模式，苏宁1600家门店的互联网化势在必行，由此开启互联网+之路。
2013年2月，苏宁新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，这意味着苏宁加速去电器化。几天之后，苏宁电器非常干脆地宣布更名为“苏宁云商”，使用15年的“电器”二字和Logo一并去掉。
有人不理解“云商”为何物，把苏宁更名视为作秀。张近东解释，“云”有云集天下、商品广阔的意思，也代表线上云技术的运用，“商”表明商业是苏宁的本质定位。所以，更名不是苏宁吸引眼球的营销手段，而是代表其差异化发展模式和转型战略。
事实上，苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋，那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋，最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。
值得注意的是，苏宁还扮演零售服务商的角色，意味着苏宁易购开放平台业务必须与采销分离，独立招商运营，有利于加速苏宁全品类扩张速度。2013年9月，“苏宁云台”正式亮相，不仅代表苏宁完成向互联网零售商变革的第三步棋，而且预示着中国电商从C2C的1.0时代到B2C的2.0时代后，跨越式升级为线上线下体验相结合的O2O平台的3.0时代。
苏宁转型史无前例，它的成功为传统零售企业指明前进方向，最大启示是企业全体思想必须适应时代发展，员工思想不统一、不与时俱进，再宏大的转型战略也会被搁浅，而思想转变也是最难之处。
张近东表示，“集团转型互联网零售，归根结底是每一个人的转型，要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在内部管理上以严格著称的苏宁在转型过程中，不可避免遇到思维转变的难题。
比如，苏宁员工统一穿定制藏青色西服工装，2012年下半年，苏宁引进一大批电商人才，习惯“T恤+牛仔裤+拖鞋”打扮的互联网人再次挑起工装话题，甚至惊动张近东，最终苏宁采取有限度的开放。
衣服怎么穿并不会限制创新，华尔街人人西装革履，却是全球金融创新最活跃的地方。实际上，西服之争的本质是，互联网世界对苏宁这个庞然大物感到不适应，也是互联网公司惯性的技术优越感在做怪。
现在再看，西服之争根本就不是问题，现在的苏宁拥有接近5000人的专业IT团队，其创新和研发实力早就超过了那些曾经嘲笑他的互联网公司，互联网世界早已习惯了苏宁的存在，并给了他一个与体量相当的巨头地位。
这个例子只是苏宁思维转变的冰山一角，在苏宁开始加速发力实现规模提升时，张近东发现全国大区对互联网转型的认知，还没有从思想、观念上完全转过来，即苏宁变革的最大敌人是观念。
苏宁在全国有100个大区级别的业务集群，为推广集团变革理念，2015年上半年张近东跑了29个大区，其他高管也到大区调研，还安排大区干部到总部来轮岗、培训。
同时，旨在培训中高层管理干部的苏宁大学，也在对人才思维进行互联网化改造中发挥重要角色。除了内部开设课程和讲座，还用“人才发展基金”安排干部出国考察和行业交流，以打造一流人才团队。
作为弄潮商业25年的老兵，张近东对零售行业的发展趋势和企业变革的方向具有超强的洞察力。一开始，苏宁把互联网转型当成一把手工程，也是促成这家航母掉头不失速的重要保证。
2009年3月，作为政协委员的张近东参加全国“两会”，会议期间，他抽空去了趟下榻宾馆附近的苏宁门店，他发现大厅人来人往，但部分3C商品货架空空如也，这是苏宁创业以来首次遭遇不明原因的商品脱销。
采购负责人解释称，国际品牌电脑供应商看到欧美市场销量下滑，担心电脑库存积压，于是做出去库存、压缩产能甚至停产的决定，导致下游零售商苏宁处于被动地位，只能面对无货可卖的尴尬现实。
意识到零售市场转向，嗅觉敏锐的张近东展现出创始人一贯的铁腕执行力，他利用“两会”休会间隙，连夜把一众苏宁高层召集来北京，召开一次紧急会议，从晚上持续到次日凌晨5点，最终得出结论：苏宁必须具备掌握商品、引导供应链的能力。
从此拉开苏宁转型大幕，经过6年自我变革，张近东在去年互联网大会上分享两点心得，这也是苏宁转型的血泪和经验之谈，给我留下深刻印象。
一、无论传统实体企业还是互联网企业做O2O转型，都是殊途同归，所以实体企业不要一谈转型就害怕，归根结底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。
二、实体企业做O2O千万不要陷入两种极端思维：速胜论和速亡论。前者认为做个网站或App就是互联网+，后者把互联网神化，认为实体企业没有互联网基因做不成O2O。互联网只是技术、工具，尽管它可以改变用户思维方式和生活方式，但永远不能替代经营本身。
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