本期#思维方式#，转载自“正和岛”（微信号：zhenghedao），为服务交易平台“猪八戒网”创始人兼CEO 朱明跃 在正和岛创典科技“对路大讲堂”的分享。

风险

我觉得一个创业者要防范创业风险，最重要一条，就是你越在成功时，越要知道自己不是无所不能。这是我们收获的教训，因为越是走在正确道路上，资本、媒体、政府给你喝彩时，你开始就有点心痒了。你开始就觉得这个也可以做，那个也可以做，各种相关联不相关联的合作都会找上门来，这时就要有决断，要知道自己该在哪个地方停止，不要以为无所不能，我觉得这是我们创业者应该具备的素养，少犯错误。

投资人

融资过程中，每个阶段对投资者要求不一样。天使阶段，我觉得更重要的不是钱，钱也很重要，但更多的还是找创业伙伴或者说创业教练。

我比较尊称我天使熊新祥，我一直跟他讲说他是我商业教练，因为我过去做了 8 年记者，冒冒失失就来创业，对整个公司治理甚至连做预算都不会，这种情况下我们需要有这种创业公司治理经验。但天使除了这种商业价值外，他帮助一个创业者做心理建设，他是心灵的教练，在初期，我们就仿佛走在重庆永远也看不到尽头的隧道里，你不知亮光在哪、出口在哪。这时，天使他就是你头顶上那盏灯。

在 2007 年熊新祥投了我后，2009-2010 年时实际上我们很艰难。有天我接到一个电话，是熊新祥打来的，我一听他就是喝醉了。他说你要坚持，我觉得你比马云要牛、猪八戒网比淘宝还要强。我当时第一反应是他喝多了，我甚至还跟我太太讲熊新祥今天喝大了。但在一个孤独、无助前行过程中，有这么一个人，他哪怕说假话在鼓励你，都比他投给你 100 万人民币还重要。因为在创业者最灰暗、最艰难那段时间里，人最需要的是心里的动力，而不是简单的资金支持。

困难

现在我们看到猪八戒也好、我本人也好，外表风光的那面，但过去 10 年其中前面 7、8 年都是觉得每天都可能公司会倒掉，原因不在我们本身做得多不好，原因在：一旦拿到天使和 A 轮，就意味公司仅仅开下去是没意义的，你必须要能够去创造出一条陡峭的增长曲线，你才可能进入到 B 轮、C 轮，然后你才有未来。

所以说，对创业你只要走上融资发展，你就是一条不归路，你必须要每年都是陡峭式增长，而我们猪八戒的商业模式决定你很难去陡峭增长。你看我们做的什么交易，比如说为企业设计广告、开发网站，这些交易是什么特点？严重低频、严重非标，买家都是些中小微企业主，都是抠门的。你要把这样一些商品规模化交易很难，你要让它陡峭地增长太难了。

但作为一个创始人创业者，哪怕是在最艰难时我觉得在团队面前我始终给他们信心，他们从来不知道公司最大问题是陡峭增长问题。他们永远很天真地以为，真的和我们一起花 3 个月搞这么一次腾云行动，就有了可触及的未来，但他们一定要有这样的信心。

我记得开车回家，快到家时，我实在是绷不住，脑袋都要爆炸情况下，我一个人在车里把窗子紧闭后在车里面狂吼，结果方向盘把握不住，就胎爆了。就是自我压力排解，但是在你团队面前，面对投资人时，你必须要表露出你百分之一万的雄心和信心。

我很多时候包括跟 IDG 这些 VC 接触下来，我都觉得脑袋缺氧，这些人太聪明，太精明了、太刁钻狡猾、太难伺候了。但我没有任何方法去面对陡峭的增长曲线时，我必须要在他们面前表现出无比信心和决心，因为只有这样，只有相信未来才真会拥有未来。

战略恐惧症

我过去很天真，以为只要过了某个关口就拥有一片桃花源，但 10 年创业过后今天我们不天真了，我们知道创业就像爬山，你看到崖口，以为是山头，但到崖口后发现，其实还有更高的山。我觉得应该享受这样的过程。

但同时你一定要有危机感。诺基亚什么都没做错但失败了，也告诉我们一个道理：任何一家企业如果仅仅只是在管理层面、轨道上，是非常危险，诺基亚什么都没错，这指的是它管理层面，但任何一家企业除了要有经理人团队去做基本面、去做管理，它还必须要有类似创始人这样的战略家角色去做引导，去看时代发展机遇和趋势在哪。

像猪八戒，我认为现在还是一半海水、一半火焰，一半是我们按职业经理人这套体系，去把基本面做扎实，把目标达成，去把结果拿回来。另一面我作为创始人，我首先是公司战略官，首先是在看整个大的发展战略，我们为什么在九年隐忍、九年防守后，从 2015 年开始疯狂布局。大众创业、万众创新，这样互联网+的时代风口也就这么一年，必须全力抓住，如果简单从经营逻辑说，我认为不需要这么疯狂，但我觉得需要去抓住时代机遇，所以任何一家公司不管是在任何发展阶段，都应该一半是海水一半是火焰。一边去扎马步，一边要有人学会快速奔跑，扎着马步奔跑是一家公司必须练就的绝技。

不同交易平台

我们过去最大教训，就是试图借鉴电商平台经验来做服务交易，甚至从泛角度说，很多人甚至把猪八戒也认为是一种服务电商，但这实际上对我们所有做服务交易平台的创业者，是一个极大误导，是一个大坑。

实体电商和服务交易是完全不一样的两种东西，实体电商里，我们是买一个标准化商品，只要一下单，就意味交易结束，它是标准化的；服务交易你一下单，我选择这个人帮我设计，这个工作才刚开始。这是一个巨大不同，而且仅仅是其中一个不同。这个不同就决定你整个产品体系、商业模式包括运营体系都会和电商平台完全不一样。

所以，卖人平台和卖货平台不能同样都用电商理论来指导。运营电商平台卖货时，它整个运营逻辑实际非常简单，就是通过品牌、营销，尽可能垄断流量，来流量后，通过导航、搜索把这个流量分到这些头部商家里去，这样对效率是最大化，所以，整个淘宝电商运营玩的就是流量分配，你只要把这件事做好，整个电商平台运营就做好了。

但服务交易仅仅玩流量分配是没用的，比如说滴滴一天 100 万单，他全都分给 1000 个司机，这 1000 个司机会疯掉，服务交易每单都是个性化定制，它是有产能限制的，我们猪八戒也是，每天都有 5000 个标志要设计，结果我分配给园区里 100 个设计师，他们一定会疯掉，根本消化不了，所以不能用流量分配这种运营逻辑来玩服务交易，这是巨大不同。

管理方法论

所有成长性瓶颈都不来自外部，而来自于自己的“腰部”，因为你中层经理、核心骨干，他能力有多大，就决定了公司能做到多大规模。

猪八戒从第三产业交易平台大方向来说没有任何问题，但为什么今天只有这么大，核心还是因为腰部还不够硬，所以我们最近推出八戒之翼，要去丰满自己羽翼，把核心骨干、经理人甚至包括一些总监、VP 进行培训，希望他们能成长起来，只要腰部硬的那天，就是创业者功成名就之时。

但任何一家企业在任何发展阶段都面临这个问题，首先，要把他定义为甜蜜的烦恼。当我只有 100 人时我没这种问题，但过了 1000 人时，我来给大家报告一下，我们今年预算是要新增 3000 人，就是超过 4000 人这样一个一路狂奔，那更大问题就是腰部不硬这个问题。这个过程中我觉得还是加强培训，别无他法。

管 100 个人和管 1000 个人是不一样的，前者我觉得靠梦想来管理就行，但管 1000 个人还是应该上升到管理会计、目标结果，所以我们正在做非常艰难的转型，从过去粗放管理方式过渡到这种管理方式，把每个团队职责定清楚，他的帐算清楚。

公司小时，只希望公司有本明白帐就行了，但管上千人团队时，你可能每个部门都要有本明白帐，这是我们现在正在做的一些功课。当然这些问题永远存在，我们还是认为它是甜蜜的烦恼，需要创业者一步步解决。

如何处理创业元老和空降高管团队管理问题？我们现在就在经历。一方面这家 10 年创业公司有很多元老，前几天开新年启动会时我还特意把猪十戒 4 个人喊到台上亮相，什么叫猪十戒，公司每增加一年工龄，就叫猪一戒，他到猪十戒说明他是在初创期时，在公司买第一张桌子的人、在公司码下第一行代码的人、接听第一个客户电话的人，这些人都还在公司，他们称之为猪十戒，这是一个群体。

我们团队还算稳定，绝大部分猪十戒人都还在公司，还有猪九戒、猪八戒甚至更多，只要你到猪八戒，我们会给他定制一颗金戒指，今年猪八戒加冕仪式就放在 10 周年庆典上，人力资源正在去定制猪八戒金戒指，这是元老这一代。一家企业高速成长，有很多管理包括很多业务线，比如说金融、印刷等，这些你总不至于还是过去土枪土炮来做，因为专业性太强，你包括管理上千人团队，你肯定有些空降高管，这不可避免，我们现在几个 O、包括部分 VP 可能都来自北京、上海等等一线公司，然后招到猪八戒来做，那这两股人才，在猪八戒汇聚会不会有问题？

第一，一定会有问题。这是创业者创始人必须去面对的，这种来自不同背景的人才汇聚，本身就是一家公司成长的烦恼，我认为首先要接受它；第二，这里面一定只能够实行“双轨制”。如果从一线互联网公司来的高管，你没百万年薪下不来，但另一方面如果在你所有创业元老全都百万年薪，这公司就垮了（把这个事情要想清楚）。

我对创业元老讲：你如果真在意这家公司，你就该接受双轨制，道理非常简单，我们到底是想拿这个月工资，还是把这家公司做成，如果要做成，你又要比照你原创业元老工作体系，那就趁早歇了吧，你如果又想把事业做长久，同时还要向新空降高管工作待遇看齐，公司就关门吧。这问题要摆到大家面前，来跟我们创业元老讲清楚。

另外也要跟空降高管讲清楚，兄弟来了是要办事的，要把结果拿出来。到底谁是最贵的人？如果一个年薪百万的，他一年创造千万价值，这样的人太便宜；但另外一个人他每个月就拿 2000 块工资，但 1 分钱贡献都没有，这样的人太贵了。

我想当公司过渡到相对成熟阶段后，这两股队伍，他整个能力也好、待遇也好，才逐渐趋同，这是公司要经历的阶段，大家要有成熟心态去面对。有些创始人对这事讳莫如深，我认为这对整个事情的解决于事无补。

宏观经济

我在上中欧时上过宏观经济学的课，许小年给我们上的，我最大收获是：他告诉我们说宏观经济学没用，你们根本就不必去学，因为它跟你们做公司的没关系。

这句话对我启发非常大。我觉得这么多年，看到很多潮起潮落，很多创业公司起来然后不见，这是一方面。另一方面，中国也好全球也好，最近这 12 年经济剧烈波动，我们经历了金融危机、股市疯狂、股灾等等，我总结了一个道理，这东西的确和我们没关系。

一个真正的创业者，一个真正好的公司，它在经济上行下可以活得很好，经济下行下也不会差到哪里去，因为他永远不是因为资源、外部关系或时代政策而活，那是投机倒把。现在这一拨真正的创业者，永远不是过去那个年代靠批条、资源、关系和政策，我们是纯市场化的创业者，靠的是对用户的价值。如果经济上行，我们对服务的用户没价值，你这家公司不好；如果在经济下行，你这家公司对用户有价值你照样上行。

它和融资有点儿关系，因为 VC 很多时候也搞不太懂一家公司具体怎么玩，他是投心里的预期。这种情况下，经济下行，的确不太好融钱，这是事实。但拉长看，一家真正公司、创业者，他一定不是仰仗 VC 而生存和发展，所以归根结底，经济上行下行和我们关系不大，好好回到公司内把产品和服务把握好，真正让用户离不开，这就是我们创业者最大的、永不会破灭的机会。

未来

之前我们三个月都在为 2016 年做准备，预算都做了三轮，整个组织架构也在新年启动会前一天做了调整，应该说准备不可谓不充分。但准备新年工作会启动演讲时我觉得缺少了一个东西，这家公司当拿到 A、B、C 轮投资后，我们是不是只为财务目标而活?

实际上，公司越到这种状态越容易为财务目标、为投资者、为外部人而活，我们可能就离初心越来越远，于是我在那反思，我说我们定了这么多财务目标，能不能真正站在平台角度来定一点平台目标，我们平台到底是谁的平台？

它当然是猪八戒人的。但另一方面，这个平台是这些设计师、服务商，是这些小微企业的，他们在这生存、哭和笑，最开始兼职，后来又全职，后来又创办公司，这不是他们的平台吗？既然是，能不能为他们定点儿目标，所以说就有了我在年会上在 1700 人面前说要定一个平台目标，5 家年收入超过 5000 万，后面还有系列超过 1000 万、500 万、100 万、10 万服务商，这是平台目标。

这些目标怎么去达成，这个实际上过去这么多年，我们建立起一个庞大运营体系，我们过去长期是根植线上，同样是不断获取中小微企业客户需求、订单然后派送给他们。在过去我们还收佣金，去年我们把佣金也免了，这是一个线上平台，我们已经具备几乎是垄断中小微企业服务需求能力，有这个能力，才敢说让平台上的服务商能有百万、千万收入，这是一个基础。

但仅仅有这个基础不够，不够养活平台上这么多服务商，我认为就靠我们线上到线下的落地，比如说，这里就是我们线下园区，我把猪八戒网看成线上一个园区，我把线上园区和线下园区结合，在这个园区里，我们要做 100 家实体设计公司、建站公司，我们在云端还有 200 家设计公司，这个园区就覆盖了 300 家公司，这 300 家公司每家只要给他 100 万订单就是 3 亿收入，这个订单一部分来自线上，另一方面我们推出百城双创去“忽悠”各地政府，让他们把很多服务需求通过平台购买，然后我们分发给园区里这些企业，这是我们现在在全国 100 个城市正在做的事，目前已有 20 多个城市到位。所以说，如果一个平台不能给平台化生存的这些商家带来真正价值，那就是耍流氓。

技术浪潮

每家企业都是时代的企业，一定要重视时代发展趋势，但另一方面这些事（VR 也好、人工智能也好、新能源也好……）和我们创业者有多大关系，我觉得脑动大开一下可以，回家还是自己扎扎实实干自己的活，这个很重要。

这么多年，我看到很多公司都是被撑死的，因为追逐概念去撑死，而只有那些真正“坚持知止而后定”的企业才能活下来。我不是反对去追随时代步伐和潮流，但一定要知道自己生在何时、身在何处，我觉得创业者先把自己希望吹冷，行有余力时再去梦想，这才是个比较现实的路径选择。

这方面，我们在过去 SNS 爆发时多少公司互联网企业把自己变成 SNS 这种瀑布流、信息流展现方式，后面团购大潮又起、O2O 大潮又起，风波过后你看能有几个人还在、几家公司还在。所以说所有那些光鲜所谓浪潮也好、故事也好，创业者需要保持开放头脑和心胸，去接受它，但一定不要乱了自己方寸，我觉得在这方面我们是有这样一个认知的。

话又说回来，我们一直在想作为一个服务交易平台，我们和这个时代有什么关系，我们和机器人产业发展有什么关系，我们和 3D 打印有什么关系。这些在战略层面是有专门人去想，但它不影响我们整个公司自己的基本面，和整个公司基本面没关系。这是我个人看法，也许相对保守。

信念

这个年会上我把猪十戒这几个人喊到台上去轮流发言，最后我说，我们大家都看看，这就是一群平凡的人，他们过去都不是做互联网、都不是做公司的，都不是这个领域里的专家、行家、成功者，但经过 10 年坚持，不断探索，他们现在成为这个行业这个领域里的专家行家，成为猪八戒坚定骨干、中坚力量。

我讲这个事时实际上也是在传递我的一个信仰、信念，就是平凡人做不平凡的事，每个人都潜力无限，平凡人经过自己修行最终也能取到真经。这就是猪八戒的人才观，是我个人信仰，也是我们核心团队信仰，也是我们应该说这家公司的一个信仰。

尤其是在 2015 年经历狂飙突进后，猪八戒从年初 400 来人到现在 1700 人，一年之间四倍增长，这样的文化是否会被稀释，那是肯定的。但这样的文化是否该继续传承和坚持，我觉得是应该的。这个东西我觉得应该说不仅仅适合猪八戒，我觉得适合所有创业者。

真正豪华背景的创业者屈指可数，那些还没创业就被 VC 追着跑，给他天使资金的人有，但含着“金钥匙”出来创业的人不多，更多创业者是芸芸众生中你我，可能是因为无知者无畏，可能是因为怀揣一个梦想，甚至可能是因为找不到工作，反正要养活，干脆去创个业吧，也有这样的。

但不管怎样，都是一群平凡的人在试图去做不平凡的事、去创不平凡的大业，在改变自己生存处境同时，通过自己的进化，然后顺便小小地改变一下世界。我觉得这就是我们每个草根创业者要去坚持和发扬的东西，我也把平凡人做不平凡的事儿，这个信仰能够传递给我们苦逼的创业者。

PS：点击相关阅读

洋码头曾碧波 4 大创业心得: 行业趋势不等于“资本趋势”  

许小年：宏观形式好不好和做公司没关系

不忘初心

长按二维码，关注硅发布文章