爱鲜蜂办公室位于望京新港大厦，进门后，首先是进入视线的是前台背后的小蜜蜂logo，英文名Bee Quick。公司的墙壁装饰上，是各种动漫英雄以及瓜果蔬菜图片做成的墙纸。刚过去的2015年，爱鲜蜂连获B、C两轮融资。C轮获得了由高瓴领投的7000万美元。资本寒冬，却能大额融资，凭什么？
张赢是爱鲜蜂CEO，IBM系统执行背景。做爱鲜蜂之前卖了两年鸭脖，主要工作是给一家鸭脖品牌做电商。在这家鸭脖企业，张赢观察到了一个很独特的经营思路：这个鸭脖老板既不像周黑鸭那样开很多直营店，也不学绝味搞很多加盟店。怎么做呢？和社区的小超市合作。这些小店就是鸭脖企业的代理商。企业把货给小店，小店卖给消费者。
“这个是什么思路在里面呢，互联网思维。”
张赢所说的互联网思维，是一种节点思维。原来的小店，都是单独存在。现在有了鸭脖，可以把这些小店都连接起来。企业把货铺给小店，小店再把货卖给用户。节点一连接，就可以大大降低成本。而每个小店，都是终端。
小店愿意合作的另一个原因是，店里原来售卖的主要是常温商品，比如啤酒、方便面、火腿肠，而鸭脖是鲜食。并且，这家鸭脖品牌在北京地区的知名度很高，消费者辨识度强，销售起来容易。张赢说订货策略都是小店先付款、再送货，他们还不承担物流损耗。即便这样苛刻的条件，小店仍然愿意合作。“小店往往是把鸭脖子放在最后一排的柜台里面，消费者走进去，回来的路上还可以看一点别的东西，再买个水果酸奶啥的。”
张赢说做鸭脖给了他两个启发：一是节点的分享思维；另一个是对卤味、生鲜商品的重新认识。在张赢主管电商的两年，这家鸭脖企业覆盖了北京600多家社区小店，手机端下单，可以做到80%订单在30分钟内送到。
2014年，做了两年鸭脖的张赢结束了和鸭脖企业的合作，决定创业，选择的方向则是网上一小时配送。
2014年上半年，张赢启动融资，团队的核心是原来一起在鸭脖电商创业的成员，其中既有做IT互联网的，也有管理线下社区小店的，线上、线下都具备。清流资本董事总经理王梦秋在一次偶然的机会中，认识了张赢。2014年，清流资本准备找专家咨询下快消品行业和电商的融合趋势，上海的一家咨询公司把张赢推荐给了王梦秋，一小时400美金的咨询费。
聊完后，清流资本觉得张赢懂行业，团队做这个事靠谱。清流资本只花了三天时间决策，决定天使轮投1000万人民币给张赢，当时爱鲜蜂还没有成立公司。“就是一个非常基础的共享经济概念，已经有现成的店在那个地方，已经有现成的货架，这种消费场景也具有不可替代性，那么这些人大量的闲暇时间，和货架大量的闲散空间怎么利用起来，可以做成一个虚拟连锁的模式。”
谈到为什么投资爱鲜蜂，王梦秋说除了看到社区店这个共享价值，另一点是张赢这个人。“Tony人非常聪明，就是两三个小时的对话当中，他不断的，吸取你想法当中有价值的部分。他也在国外待过，去过IBM这种公司，但是他给鸭脖子做了两年，我觉得非常接地气。”
“我们是基于研究导向的一个公司。去年开始我们就大量开始投零售渠道变迁的公司。”爱鲜蜂的C轮跟投方、天图资本创始合伙人王永华认为，零售渠道的变迁，带来的是效率的提高和便利性，例如7-11之于大卖场，阿里巴巴、京东之于线下零售渠道，这会带来很好的投资机会。爱鲜蜂所做的网上一小时便利店，王永华认为也是渠道变迁的一种，天图资本、爱鲜蜂会是这一轮渠道变迁的受益者。
2014年6月份，爱鲜蜂上线。张赢准备把他那套卖鸭脖的思路用到爱鲜蜂上，看是否得到验证。彼时的移动互联网大环境已经相当成熟。首先是智能手机成本降低，带来了大量终端用户，仅小米一年的出货量就达到1亿台；其次，经过滴滴快的打车大战，移动支付也迅速普及，用户已经习惯各种移动消费场景。大环境的成熟，为爱鲜蜂的切入带来了便利。至少，不用像滴滴那样大规模烧钱教育用户。
回到一小时配送这个切口，关键还是配送。爱鲜蜂切入时，市场上已经有多家公司在做。不管是饿了么、到家美食汇这种外卖配送公司，还是达达这样的多品类配送服务商，大家都在“跑腿”这个生意上血拼。之所以说是跑腿，因为这些平台并不掌控商品，配送的米、面是超市的，蛋糕、鲜花可能是社区某个小店的。这些商品，线下本来的利润空间就低，更为关键的是，配送平台带来的订单量，在线下的整个销量占比微薄，平台很难做到很强的议价能力。在成本和收益上，跑腿的想象空间非常有限。”就跟出租车行业一样，滴滴今天做到这样的规模，出租车行业也没有一毛钱行业给他，只能从专车下手。”
O2O资本市场遇冷，公司在保增长的前提下需要比拼的是如何将指标做得健康，亏损更少。在七八九月，用补贴拉来用户。后来他们反思过，爱鲜蜂需要的是稳定的增长、马拉松式的增长。后来，爱鲜蜂的给用户的补贴越来越少，“用好的货品组合场景、好的营销来吸引用户。”原京东总裁助理，现爱鲜蜂COO刘爽说。
对于代购跑腿模式，刘爽认为问题主要在两方面：一是毛利率低，二是养全职配送人员，成本太高。爱鲜蜂要切入一小时便利店配送，必须避免这两个问题。刘爽强调，商业模式必须建立在“成本效率的合理性上”。而合理性，就需要改变跑腿的两个劣势：一是商品端；二是配送端。
如何解决？掌控商品、众包配送！前者可以提高毛利率，不受线下毛利率制约；众包可以降低成本。毛利高，成本低，商业逻辑没问题，实践上如何跑通？
因为有了两年多和社区小店打交道的经验，张赢团队对快消品的认识、社区小店的诉求，都有深刻理解。“我们当时总结了三个字，叫好、快、爽。”张小铭，爱鲜蜂联合创始人，张赢在IBM时两人就认识，后来一起做鸭脖电商，现在负责爱鲜蜂的整个风控。做鸭脖子电商的时候，鸭脖子空运至机场，得由他们自己去拉货，量大了就不得不用面包车来拉货，张小铭学会了开手动挡。平时他们也坐着地铁去送货。所谓的“好、快、爽”，张小铭告诉「新经济100人」，首先是商品要好；快，就是用户获得这个东西要快；爽，就是消费者整个体验要觉得爽，服务要好、品质要好。
商品端定位好了，下一个需要解决的就是配送环节了。这个环节，他们在做鸭脖电商时，已经把整套体系摸了一遍。“一寸近，一寸金。”张赢认为，配送点离消费者越近，送货速度越快，用户体验越好。和超市代购的模式比，小店可以直接点对点直达消费者，不用折返。“超市代购，首先你需要去超市，然后再从超市出发配送，需要跑两端；而社区配送，你只需要掌控社区到消费者这一段距离。”
对商品、消费者的理解，原有社区小店的合作经验，2014年6月15日，爱鲜蜂网上一小时便利店上路了。上线当天，正好是世界杯第三天。爱鲜蜂做了两款套餐：一个是小龙虾、啤酒组成的“好基友”套餐，一个是酸奶、蓝莓和圣女果组成的“哄女友”套餐。前者是给看世界杯的男孩子吃的，后者是给女生吃的。消费场景非常契合。
这是爱鲜蜂的第一次尝试，当时在北京四环内，用户的订单基本可以做到一小时送到。商品端，小龙虾是爱鲜蜂自己的，啤酒是社区小店的，龙虾搭配啤酒一起销售，小店配送，双方都有利润。世界杯打响后，爱鲜蜂的日订单很快突破2000单。张赢卖鸭脖摸出来的思路，已经可以跑通。
2月28日下午4点29分，「新经济100人」向爱鲜蜂提交订单，购买酸奶、西瓜、坚果，速冻蒜蓉粉丝扇贝等，4点56分，爱鲜蜂送货上门，完成交易。
一小时配送，订单量小还容易。一旦订单量超过每日万单，如何保证配送的效率，就非常关键。商品流、信息流、物流需要完全协调好，才能避免差错。
“通过算法，将用户订单提供的地址、商品品类数量、下单时间等信息，和后台小店配送范围、营业时间、商品库存、目前配送情况等信息进行匹配。”原百度资深架构师、现爱鲜蜂技术副总裁刘斌说，用户下了一个订单，后台的技术系统会生成一个“配送策略”，这个策略模型的主要作用是让配送员以最快速度送达订单。比如一个小区的用户下单，他周围三公里有3家小店，第一家小店虽然离的更近，但是第二家小店恰好有这个小区的配送订单，那么调度系统就会把订单派送给第二家小店，在用户更快的收到货和小店配送成本之间进行平衡。
除了技术的驱动，配送公司一旦掌控商品，就不是一家跑腿公司了，商业逻辑则回到了供应链管理。比如京东，通过减少货品的搬运次数，来为用户和上游品牌商创造价值。通过高效的供应链，为品牌商加快库存周转和账期，也为消费者减少成本。
“爱鲜蜂的创新实际上是库存前置，通过信息和流量的匹配，让消费者知道小店已有的东西，库存前置和流量匹配，这是我们的创新。”张赢认为，库存前置，是爱鲜蜂的一个创新。小店之于爱鲜蜂，既是商品的最后一公里仓库，也是配送点，还是服务中心。小店的功能如此重要，如何把小店运营好，非常重要。或者说，一群松散的小店，爱鲜蜂如何把平台的利益与小店牢固地绑定？
一边是小店的利益，一边是爱鲜蜂的配送需求。或者说，爱鲜蜂只要把利益分配好，问题已经解决一半了。
“如果你占到他们销售的百分之十几，谈不下去的，太弱。当然这是大的基础，首先是数量。一天卖一万块钱，你能占10%，不低了，但是如果一天只卖两三千块钱，你占10%，二三百块钱，小店看不上。”张元，爱鲜蜂联合创始人，负责爱鲜蜂整个社区小店体系的管理。小店的诉求，主要还是利润点这块。张元做过调查，北京90%社区小店，都是外地人经营。这个群体的生存压力大，对利润看得重再自然不过。
让小店有利润，才能巩固双方合作关系。
爱鲜蜂的策略是这样的：商品上，爱鲜蜂分为自营和小店两部分。生鲜类目，主要是爱鲜蜂自己的，比如乳制品、肉、鸡蛋等。而一些常温食品是小店的。用户在爱鲜蜂下单，如果这个商品是小店的，从商业逻辑来说，小店自然高兴。相当于爱鲜蜂给小店增加一笔收入。如果是平台的商品呢？爱鲜蜂是这样做的：自营的商品也和小店绑定，比如水果，爱鲜蜂会把利润空间让一部分给小店，平台成为小店的供应商。每天结束，爱鲜蜂通过后台数据，预测明天销量，来指导小店订货。
这样的机制，不管是小店的商品还是爱鲜蜂的商品，小店都有动力去配送。因为不管哪种商品，小店都有利润空间。不存在小店的、平台的。“我们将来是强关系，你就是我的一部分：你是我的员工，我是你的合伙人。”对于未来爱鲜蜂和小店的关系，张赢认为随着爱鲜蜂为小店贡献的利润越来越大，双方关系也会越来越牢固。张赢希望未来把这些小店，变成爱鲜蜂的合伙人。
按照爱鲜蜂的标准，小店面积30-50平方米比较合适，因为需要安装冰柜储存冷鲜食品，在最早时候他们连十几平方米的店都做。张元偏好店主年龄在30-40岁，这一年龄段的人可能接受新鲜事物的速度没那么快，但踏实勤奋，服务意识好一些。
店主是一群精明朴实的人，内心敏感。张元他们要说服这些店主，不能一上来就说超市给你多大压力、京东给你多大压力，这种直接戳痛处是不可取的。有店主直接给张元说，咱们先谈感情，再做生意。张元和他们拉家常，家是他们内心最温情的地方，在北京开店为的是在老家给孩子起一栋楼。打动了他们，才能听得进去张元的建议。为了贴近他们，张元甚至模仿他们的习俗，他曾经碰到店主满嘴脏话，一开始他受不了，后来意识到这只是店主的口头禅。交流到最后，张元也跟着来一句脏话。
2月28日上午10点，「新经济100人」来到回龙观东亚上北中心的一处爱鲜蜂合作门店，老板小周正在帮一个人发快递，小周太太则在收银台前核对今天的订货单。他们这个小超市面积大约35平方，门头是爱鲜蜂的。进门的左侧是收银台，右侧是生鲜冰柜，里面陈列了酸奶、卤味，水果放在右侧一个小货架上。里面进去都是常温食品和生活用户的货架。小周说，他们从2015年1月就开始和爱鲜蜂合作了，刚合作那会，订单量不大。现在每天通过爱鲜蜂带来的配送订单大约18单，门店日均销售额比以前增加了20%。
10分钟内，这家门店来了两个买东西的顾客、小周接了两单爱鲜蜂的订单，一会他就要给人送货去了。
投入上，爱鲜蜂除了为小店提供冰柜、货架等设施，改造门头上，爱鲜蜂也会补贴一些资金。考虑到小店每天需要骑车送货配送，爱鲜蜂还给全国1万多家合作小店买了保险。张赢称“虽然钱不多，但代表我们一点心意。”
目前，爱鲜蜂在全国已经有一万多家合作小店。在技术的应用上，小店基于手机就可以管理自己的进销存，手机订货、结款。而对于未来的小店拓展上，张元认为最关键的是小店服务意识。
“我们日常的快销品这一块，其实大家会差不多。酸奶，啤酒什么之类的，其实我们会成为一个更便捷的，或者是一个更全面的服务平台。”谈到未来爱鲜蜂和7-11的区别，张小铭认为爱鲜蜂会是一个综合的社区服务平台。送货，只是功能的一部分。
目标是便利店，商品组合是一个必须说的话题。7-11、全家凭借优秀的商品运营能力，选择在人流密集的临街开店，依然能够获得较好的利润。日本便利店的精细化运营能力强悍。
“品类的部分我们已经定位很清楚，是网上一小时的便利店平台，一小时送达是我的策略，这个定位很清楚，所以只要是适合这一块的，我们都会展开。”谈到爱鲜蜂的定位，商品负责人顾星称，SKU数量不会是爱鲜蜂追求的。全家现在的门店有2800多种SKU，爱鲜蜂未来会根据商品的扩张逻辑，遵循的法则是“ready to eat ,ready to cook”进行sku扩张。
一种是买来就可以吃的，一种是买回去烹饪的。体现在爱鲜蜂的购物页面上，就是闪送超市和新鲜预定。闪送超市里的食品，买来就可以吃。新鲜预定，主要是生鲜和冻品，物流的配送为次日达。立即可以食用的，消费者比较急，所以必须一小时送达；买回来做饭的，可以等到明天、后天，次日达也就相对合理。两种不同的模式，其实背后是两套物流体系：即食的品类，爱鲜蜂先把货给小店，小店的功能是一公里的仓库和配送点；生鲜品类，因为冷链要求高，用户下单时，商品在爱鲜蜂的一级仓库里，第二天由爱鲜蜂的配送车辆连同其它商品一起配送。这样的两套物流体系，大大节约了成本。生鲜这个频道，爱鲜蜂已经有经营利润。
“爱鲜蜂实际上相当于几家公司的合体，既管供应链，又管物流又管控店又管最后一公里电商，商品就是供应链，这实际上是三家公司合在一起。”张赢认为，爱鲜蜂的模式是分销、电商、连锁的跨界。这三个公司，有任何一个环节卡主，就玩不转了。张赢总结，这样的合体公司，内部一定不能出现强人政治。“如果一个人超强，但是我不听别人的，那你就完蛋了。”
张赢觉得内心里还是一个理想主义者，但也曾陷入骄横的心态。在获得高瓴领投的7000万美金后，仍有很多VC追着爱鲜蜂。在一次和投资人、FA的三方会面中，FA的小姑娘问张赢：“Tony，你要喝什么，我帮你拿一下。”张赢随口一说：“给我来杯橙汁。”这个场景，被在场的投资人捕捉到了。投资人很惊讶：“你真把人家当成秘书用了？”张赢当时觉得自己的心态出现问题了。“任何时候觉得自己一帆风顺的时候，恰恰是最危险的时候。”
而张赢在意识到心态变化后，立马踩了刹车。2015年7月、8月，当时爱鲜蜂被动进入价格战，连毛利率都是负的。紧急踩了刹车后，9月份开始，爱鲜蜂的毛利逐渐往上走。
“这个事是实实在在为小店、顾客、供应商解决问题的事，但是这个事真的是太难了，你需要太多的优秀的人才，而且还要运气特别好。”对于未来，张赢认为一定是价值驱动，这个价值既包括上游供应商的价值，还有小店、用户的价值。而对于风险，张赢的认识也非常清醒。“大公司可以犯十次错，而创业公司只能犯一次错。”张赢说，爱鲜蜂再融个两轮，这个事基本就差不多了。但在舍命狂奔的路上，他也告诫自己少犯错。因为就像打游戏升级，爱鲜蜂一路平稳走来，但还有大怪等在后面：京东、天猫。
文｜王海天 访谈｜李志刚 王海天
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“新经济100人”——深度报道新经济各行业领导者的科技新媒体。由《创京东》、《九败一胜》作者李志刚和他的小伙伴们打理。如果创业公司希望新经济100人关注你们，请联系：
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