娃哈哈创始人、70岁的宗庆后，首次开口讲述自己的创业历程，一切简单得令人吃惊。作为娃哈哈集团学习版权威传记，笔者根据图书内容及对娃哈哈的多年了解，总结出宗庆后打造娃哈哈的10条军规，分享给创业者。42岁白手起家，28年来，每天工作16小时，一年中，200多天奔走在市场一线，靠“一瓶水”成为中国首富，宗庆后的成功值得所有创业者参考。

1、“黑板干部”

娃哈哈有一个专有名词，叫“黑板干部”。这个名词产生于20世纪90年代娃哈哈兼并杭州罐头厂后——那是一个典型的小鱼吃大鱼案例。前国企干部管理难，宗庆后想出了一个狠招：在走廊上挂一面黑板，任免干部不需要走任何手续，只要他在黑板上用粉笔写上“任命XX为XX职务”，该名干部就立刻上任，免职也是，无商量余地，当然一定会给对方一个说法。当然，宗庆后也讲究民主推荐和竞选，不是随便写，也不是随便擦，即使擦掉人家也不会恨他，只恨自己工作没有做好。

在当时，这个举措虽然引起了一阵不小的骚动，但却非常有效。而在此后的娃哈哈不断扩大过程中，虽然任免干部不再写黑板，但是宗庆后一句话决定干部任免持续了很长一段时间。现在娃哈哈和其他企业一样，每年按照实际业绩、管理能力等因素综合对员工进行考核，优秀的奖励，不合格的下岗，并非宗庆后一言堂。

在干部的管理任用上，强调“能者上、庸者下、平者让”的选才原则，通过能上能下的“黑板干部”模式，在很长时间里给娃哈哈的干部带来不断学习、改进、创新与发展的动力和压力。

2、深潜

很多老板都会亲自到一线去了解市场，却很少有人几十年如一日，把自己当成销售人员跑在一线。但70岁的宗庆后做到了，并且还在继续。

自从成了“首富”，加上网络传播，宗庆后现在出现在杂货店门口经常被人认出来，这让他烦恼，寒暄奉承的话多了，真正想听的话少了。

之所以宗庆后的话公司人会当“圣旨”，是因为这么多年娃哈哈的决策没有出现大的失误，这不是侥幸，而是宗庆后用脚探路走出来的。

“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直扎到最基层，跟最基层员工在一起工作。宗庆后还提出“打滚，做表率”。宗庆后很忙，不是忙于应酬、旅游，而是跑市场，这是他全部的娱乐。

“没有调查就没有发言权。”这是毛泽东最为朴实的一句话，也是宗庆后作为掌舵人一以贯之的原则。

70岁的宗庆后仍然跑在市场前线，他相信自己的判断，不喜欢听别人的汇报。他在跑市场的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感好不好、包装好不好、广告效果怎么样、竞争对手在做什么活动、经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决策。

宗庆后一直为自己这种坚持带给娃哈哈20年未出决策失误而自豪。亲自跑市场调查的做法也可以让更多的市场一线人员与老总双向沟通，更增强了办事积极性，对市场无比熟稔的宗庆后的调查方式也让周围的市场人员学到很多。20多年来，每年平均有200天在市场第一线调查售卖情况的宗庆后，作出的诸多战略部署都是根据市场实际需求而出台。始终切合市场的娃哈哈，没有不成功的道理。

一个人再能跑，时间也有限。所以，娃哈哈还有一支专门的“情报队”，大约有七八十人，他们的工作就是像宗庆后一样跑市场，一方面对销售工作、制度、任务落实情况做监督，另一方面就是刺探行业情报。他们一般每个礼拜都要交一份市场动态。

用宗庆后的话说，如果你只管机构不管财务的话，你就不会懂财务;如果你不亲力亲为，自己去把事情做起来的话，你就没有洞察力;如果你不经常跑市场，你也不会产生对市场的敏感度。

3、“半军事化”管理

很多企业家独揽大权、说一不二，却很少有人能够身先士卒，公私分明，个人利益放后，“大家”利益至上。

在商战中，速度就是生命。娃哈哈一个新产品，曾创下3天铺遍整个中国市场的纪录。除了多年来布局的联销体网络，宗庆后的组织结构扁平化和“半军事化”管理理念，大大缩短了产品从仓库到老百姓手里的时间。

没有当过兵的宗庆后，有种与身俱来的将军气质：个性鲜明，意志坚定，独揽大权，身先士卒。这或许和他下乡时期熟读《毛泽东选集》有很大的关系，他将书中毛泽东指导作战的精髓进行消化并用到了企业管理中，他的铁腕作风保障制度能够有效执行下去。

笔者连续几年参加了娃哈哈的年夜饭，对一个场景印象深刻：宗庆后刚迈进门，原本坐在圆桌前说说笑笑的员工突然安静，所有人齐刷刷起立。外界很多人误解，觉得宗庆后很霸道，在公司像个“皇帝”。而笔者觉得，他更像个将军。

例如，筹建某地工厂时，当时的筹建负责人，为了工地联络方便，(未经请示)买了几个简易对讲机，娃哈哈集团为此专门发文进行处罚。未经请示擅自行动，在娃哈哈是不允许的。有时，外界无法理解娃哈哈内部管理的严苛，但是宗庆后认为必须这么做，否则整个集团那么多员工无法做到令行禁止，这是“冲杀沙场”之大忌。

娃哈哈从“小舢板”发展成“饮料航母”，若非宗庆后的铁腕，果断决策，根本站不到中国饮料老大的位置。用宗庆后的话说，中国现在能成功的大企业，几乎都有一个强势的领导者，他认为中国现阶段要搞好企业，必须专制。当然，这不代表不开明，也得听来自基层的声音，经过判断，专制地去执行。

宗庆后的铁腕作风已经深入人心，宣布的事、布置的任务没人敢松懈对待。在创业团队的带领下，公司形成了一支拉得出、打得响、过得硬的具有较强执行力的员工队伍，“拉得出”是一种有令即行的态度，“打得响”是指工作能力强与水平高，“过得硬”是指经受得住繁重、困难、艰苦等等的考验，这是娃哈哈对员工工作的基本要求。

4、现金为王

现金流就是企业的血液，每个做企业的人都知道，但能保证现金流充裕同时能让企业快速发展的企业又有多少?

有人评价宗庆后保守，对其引以为傲存了上百亿元现金在银行的行为嗤之以鼻。

从100亿元到150亿元人民币，而今见诸报端的最高数据是160亿元，也有人私下听宗庆后说最高有200亿元存在银行。

2008年金融危机至今，不少知名企业死于资金链断裂，就算政府出手搭救也是元气大伤，比如飞跃，至今都没缓过神来。

很多人取笑宗庆后不会“理财”，宗庆后却从不理会。

向银行贷款，无非是希望借助银行资金来加速企业发展，自从娃哈哈的联销体成立，来自代理商的“保证金”就让娃哈哈解决了现金流问题，也解决了让很多企业烦恼的呆账坏账问题。

娃哈哈这个发展速度，宗庆后觉得满意了，再快人才都跟不上。

其实宗庆后也不是不清楚，把钱存在银行不划算，这些年为了寻找新项目，他也没少跑，下过矿井进过牧场。但在他眼里，没有十拿九稳的好项目宁愿将钱存在银行里。

在前不久的一次聚会上，宗庆后提出，整个中国的经济形势仍不太乐观。

而实际上，国际上优秀的企业都很重视现金流。当年美债降级，美国某公司调查过现金储备过100亿美元的企业，排名第一的就是美国苹果公司，现金储备达762亿美元;微软、思科、谷歌、甲骨文等公司现金储备都在300亿美元以上。

宗庆后说，现金充足有两个好处：一是企业发展没有后顾之忧，二是在经济下行的时候可以出手“捡便宜”。

5、联销体

联销体一直被外界誉为娃哈哈的核心竞争力，而联销体的形成并没有想象的那么简单。

笔者曾经全程跟踪过一次娃哈哈的年度经销商大会。那天早上，杭州宋城门口，长长的大巴车队一眼望不到尾，这还是第一批，因为每年的经销商大会总人数超过1万人，因此不得不分三批召开，每批3000多人。

娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

联销体的核心，就是把经销商绑进来，大家利益共享、责任共担，通过一些方法，让原本与公司利益没有那么紧密的经销商，将销售娃哈哈产品当作事业来做。这里指的主要方法，正是保证金模式。

娃哈哈的联销体几乎无法复制，因为这是宗庆后长达20多年不断“织网”的结果。用宗庆后的话说，娃哈哈的成长制造了多少千万元富翁甚至亿元富翁，这些经销商已经和娃哈哈成为一种共生体。

在市场竞争激烈、心态浮躁、缺乏信任、巨头林立的今天，没有一家企业还能静下心来编织这样的联销体，也没有这样的经销商有信心愿意与企业共存亡。

在编织联销体的过程中，娃哈哈也经历过传统的国营糖酒体统分销、利用批发市场个体户分销。但宗庆后总觉得这不是理想的销售模式，因为终端市场无法掌握，而直接铺设终端占用资金太多，根本不现实，于是宗庆后想到了必须与经销商利益拴在一起。

1994年经销商大会上，宗庆后提出“保证金制”，台下的经销商一阵议论：娃哈哈凭什么这样做?宗庆后给出了三个理由：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。

经过20多年的积累，与娃哈哈直接发展业务关系的一级经销商，有2000多个。做娃哈哈的一级经销商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付高于或等同于银行存款的利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无需在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。

每年年底的经销商大会，是一场大型的表彰会，同时也是一次订单会，这几天基本就能将娃哈哈下一年80%的订单确定下来。现在网络上流行的“订单制”在娃哈哈早就实行。经销商大会一开，下一年的原料采购、生产任务等大部分敲定。

维护联销体其实并不容易，前提是信用，但同时要保证利润。为了公平保障大家利益，娃哈哈和经销商签订的联销体合同里，规定非常细，光返点就有N种情况，几乎把所有可能都放了进去。

其实直到现在，宗庆后还在不断更新完善“联销体”，随着娃哈哈的产品种类增多，各地销售情况不一，第二套联销体网络已在建立之中。

6、领先半步，小步快跑

二十多年来，宗庆后一直坚持主业经营，将小产品做成大市场，坚持谨慎的滚动发展，坚决不做自己力所不能及的事情，坚决不做自己心中无底的事情。但一旦抓住机遇就大干快上，被称之为“小步快跑”的策略。

2014年是富氧水、2013年是格瓦斯、2012年是启力……娃哈哈每年都会推出5款左右新产品，并会选中其中一款重拳推送。同时，宗庆后坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，不断开发满足消费者需求的产品，坚持不断创新，坚持要永远“领先半步”的观念。每年均出新产品，每年均有新的增长点，逐步形成了自己的产品链，较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。

在娃哈哈的超级实验室里，排队等推出的新产品每年起码几十款。这个神秘实验室，拥有200多人的研发团队，其中博士有10名，高级专家有28名。为这批人才，宗庆后专门投资1.2亿元兴建了国内一流、建筑面积达10000多平方米的科研大楼和1200平方米的中试车间和国家级技术中心。这个神秘的实验室里，几台小小的分析仪器价值就达1亿多元。

食品行业属于传统行业，很多产品处在价值链的低端，往往受到低成本竞争的挑战。但娃哈哈每年的利润却一直保持着增长，用宗庆后的话说，没啥绝招，就是创新。为了维持这艘“航母”前进，娃哈哈需要不断地给自己的体系注入新的产品、新的活力，来支撑整个体系“每一个环节都获利”的商业逻辑。

通过产品的不断创新，实施了差异化战略，娃哈哈避免了与其他企业的恶性价格竞争，而且这些产品技术含量高，附加值也较高，销售和效益都很好。目前娃哈哈的新产品对销售和利润的贡献率已经达到40%以上。

虽然新产品不少，可宗庆后的原则是看准时机出手，衡量是不是一款成功的产品，关键在于市场接受度。确实，太超前未必是好事。不说无数倒下的高新科技企业，陈金义的五大连池矿泉水的失利就是最直接的例子。

7、“日清”制度

说起娃哈哈的“日清制度”，公司内部的人都很有感触。除了硬件、软件系统，娃哈哈总经理办公室的主要工作之一，就是考核各个部门每日工作完成率。

娃哈哈有一个串联起全国各个角落的OA系统，公司员工根据权限不同，能够同时接收到不同的信息。另外平行的还有一个跟踪考核系统，每个信息都设置了完成阅读的时限，一般规定都是一个工作日完成阅读，复杂点的信息宽限成几个工作日，然后在指定时间内向总经办反馈信息。

各个部门、分公司每天有各种各样的文件要上报，宗庆后需要批示，包括召开会议，下发指令。每个批示或者指令下发给某些分公司或者部门，总经办都会为每个人做一份跟踪执行的表格，然后到月底考核完成情况，每个月的考核通报将会公布给所有人。

没完成怎么办?扣负责人的钱，500元一条。据了解，这套“日清”体系已经实行了10多年，在不断完善和严格考核中，各个部门、分公司已经养成了“今日事、今日毕”的习惯，完成率一般都在96%以上。

每个人担起责任，企业才能快速前进。宗庆后说，创办娃哈哈以来，他大部分时间都在跑市场，所有信息第一时间沟通、第一时间解决，管理通道短，信息交换效率才能提上去。

8、台账制度

在各种企业家管理课程中，都会有细节管理这一课。优秀的细节管理是一个系统，能降低成本、提高品质、提高效率、提高利润。之所以将“台账”拎出来单独说，是想让大家了解一下娃哈哈的细节管理，这本“台账”正是宗氏细节管理的载体。

宗庆后从来没有接受过系统的管理教育，但在创业之初，细节管理理念就已经自然生成。台账实际上就是每天的“清水账”——明细记录表。

在娃哈哈，这本明细记录表的历史有多久又有多细?据不完全记载，自从公司成立，娃哈哈就开始有手工台账。各大小会议、谈话纪要自然是最基本的台账内容。

据娃哈哈的部长透露，他们每人手中都有一本记录本，每天简要记录部门的主要工作，如会议、会谈、生意往来等，是为“清水账”。多年下来，各部门的记录本有个十多本不在话下，如果有需要的话，可以按年份查阅到某年某月某日的准确记录，绝不会有错。这种台账制度从部长开始延伸到各级人员，形成一种严谨的制度，便于员工规划、记录工作和检验成果。

早年台账都是手工记录的，后来公司根据宗庆后的要求设计了一套OA系统，台账变成里面一个模块。各部门、各分公司的台账记录得清清楚楚，然后做成Excel表存档，同时也作为考核标准。

9、用人重在适合

“用人之短，天下无可用之人;用人之长，天下无可弃之人。”人才是企业第一生产力，宗庆后的用人观念是“适合”。

宗庆后太强大了，光芒四射，因此娃哈哈除了宗庆后的声音，很少还有别人的声音见诸报端。因此，外界很多人质疑，除了宗庆后，不知道娃哈哈还有什么大将。但只要笔者一说，或许很多人就会觉得耳熟。杜建英、杨秀玲、卢新琴、李凤媛……一群宗氏女将，低调却个个踏实能干。

从营养液热销到和达能合作，从公司上ERP体系到上信息化系统，娃哈哈的每次重大事件背后，都有她们的身影。

宗庆后是一个特别专权的人，不管是偶然还是顺势，宗庆后似乎更喜欢任用女性干部。这20多年，跟着他打江山的得力干将大多数是女性。

因为在他看来，女性心细、悟性高、执行力强。尤其是在一个强势的男上司面前，女性更容易产生归附心理，比男性更容易领导。这可能和宗庆后凭借2个人、14万元起步打天下有关，因为最初帮他打天下的两个人都是女性。

“我有我的优势。娃哈哈只有我一个‘头’。‘头’一多的话，企业就不行，争斗太多。如果书记、厂长各一条线，副厂长又有自己的线，各自的班底勾心斗角，这样的企业搞得好吗?”宗庆后在谈到自己的“管理真经”的时候说，女性的权利欲望没有男性大，做事情也更踏实。

不同时期，公司需要的人才不一样。一支团队，关键是能够优势互补。宗庆后对自己的管理团队要求也在发生着变化，但有一个用人原则不变：唯德。“不一定是个全能手，公司大了，只要品德好，总能给他一个适合的位置发展。”

10、销售通报

娃哈哈的每个销售人员以及经销商每隔两三天就会读到一篇“销售通报”，这些通报都是宗庆后亲自写出来的。宗庆后边“走读”全国市场，边把自己感悟到的营销动向写入“销售通报”，两三天一份，频繁时每天一份，长则洋洋上千语，短则数行字。这些通报有的是写在一张便条纸上，有的则写在宾馆专用信封的背面，还有的潦草不堪，是在行进中的汽车里草就的，从不懈怠。

在通报里，不仅有全国各个市场的销售状况评比和分析，还有对于各个时期市场形势的分析和判断;不仅有娃哈哈各系列产品的销售思路、方法、政策，还有公关广告活动、促销活动、品牌建设等多方面的内容，可以说是一套娃哈哈营销教案全书，娃哈哈营销“羊皮卷”。这么密集、系列的销售指导文件，即便宗庆后是个“营销感觉派”，但如果他没有用大量的时间跑市场，仅凭“闭门造车”的主观想象是绝对写不出来的。

“通报”在第一时间被传真到各地，成为娃哈哈营销体系中的一根最敏感的神经。难怪有人说，把这些通报编纂在一起，就是一部最为生动的中国饮料竞争史。